Александр Кутас: внедрение изменений в компании — целая философия

Nature_Plants_Unusual_plants_015597_

О проблеме описания и проведения оптимизации бизнес-процессов «Финансовый директор» беседует с руководителем отдела консалтинга, специалистом по организационному консультированию консалтинговой группы «Здесь и Сейчас» Александром Кутасом.

— Прежде чем говорить об описании бизнес-процесса, давайте уточним, что понимается под этим термином.

А.К.: Существует достаточно много определений данного понятия. Для меня наиболее содержательной является следующая трактовка: бизнес-процесс — это цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых ресурсы предприятия используются для достижения определенных измеримых результатов (или продукции). При этом следует понимать, что на входе в бизнес-процесс должен иметься ресурс, а на выходе — продукт, у которого обязательно должен быть потребитель — внешний клиент компании или внутреннее подразделение. Если взять для примера процесс управленческого учета, то на его входе будет первичная бухгалтерская документация и не финансовая информация о деятельности компании, а на выходе — готовая отчетность с конкретными показателями результативности, потребителями которых выступают директор компании, руководители структурных подразделений.

— В каких случаях компаниям приходится заниматься описанием и оптимизацией бизнес-процессов?

А.К.: Я бы заменил слово «приходится» на «рекомендуется» либо «необходимо». В случае если руководство компании не осознает необходимость описания бизнес-процессов, то этот проект лучше и не начинать. Если описание бизнес-процессов и внедрение процессной логики управления на предприятии не начинается «сверху-вниз», то проект фактически обречен на провал. И только в случае, когда руководители компании сами инициируют эту работу, на начальной стадии вовлекают в нее всех ключевых сотрудников, привлекают внешних экспертов, описание и оптимизация бизнес-процессов будут проходить эффективно.

Если же говорить о случаях, когда я бы рекомендовал заниматься описанием и оптимизацией процессов, то их можно разбить на две категории.

Первая категория случаев, которая может оказаться полезной абсолютно для всех компаний без исключений, — это описание нескольких основных бизнес-процессов и их дальнейшая оптимизация. Как правило, в данной ситуации нет необходимости автоматизировать бизнес-процессы, поскольку речь не идет о внедрении процессной логики управления, а лишь об эффективности работы текущих процессов. Данный проект позволит дать «быстрые эффекты» без существенных денежных вложений.

В качестве примера могу привести нашу работу в одной из российских компаний. В ней не планировалось внедрять процессную логику управления, но стояла задача продиагностировать и по возможности оптимизировать основные процессы: закупку, хранение, продажу. В частности, в процессе хранения насущной была проблема кражи продукции со склада. Для ее решения по всему складу уже были установлены камеры наблюдения, которые ежедневно фиксировали случаи воровства. Однако в силу некачественной съемки, а также из-за того, что все грузчики были одеты в фирменную униформу, идентифицировать нарушителей удавалось далеко не всегда. Тогда в компании внедрили следующую практику: в начале рабочего дня все грузчики были обязаны надевать манишку с индивидуальным крупным номером на спине. Уже в следующем месяце потери компании вследствие краж сократились на 70%. Это лишь один из множества примеров того, как при описании и оптимизации процессов можно достаточно просто решать сложные задачи.

Что касается второй категории случаев, то она более обширна. Это случаи, при которых в компании принимается решение внедрять процессную логику управления. Для этого необходимо описать бизнес-процессы, оптимизировать их, автоматизировать посредством специализированного программного продукта, внедрить показатели результативности по каждому процессу и в дальнейшем постоянно заниматься оптимизацией существующих процессов. Данные проекты в меньшей степени актуальны для мелкого бизнеса — процессную логику управления рекомендуется внедрять для компаний с численностью персонала не менее 100 человек.

— Можно ли выделить наиболее типичные для большинства компаний бизнес-процессы?

А.К.: Существует несколько классификаций бизнес-процессов. При выполнении наших проектов мы придерживаемся принципа разделения всех бизнес-процессов компании на 4 группы: основные процессы, процессы управления, обеспечивающие процессы и процессы развития. Среди основных бизнес-процессов наиболее типичными являются процессы закупки, доставки, производства, хранения и продажи. Среди обеспечивающих процессов и процессов управления такого единообразия нет: в одних компаниях могут функционировать такие процессы, как управление стратегическим развитием, управление маркетингом, персоналом, финансами, товарным запасом и т.п., а в других компаниях существовать лишь некоторые из этих процессов управления.

— Приведите, пожалуйста, пример описания конкретного бизнес-процесса, за который отвечает финансовая служба компании.

А.К.: В идеале таким бизнес-процессом должен быть комплексный процесс управления финансами компании, который включает в себя разработку финансовой политики, планирование деятельности (бюджетирование), оперативное управление финансами, ведение бухгалтерского и управленческого учета, анализ деятельности предприятия. К сожалению, в большинстве белорусских компаний процесс управления финансами представлен лишь некоторыми элементами, например, ведением бухучета и оперативным управлением финансами.

— Может ли финансовый директор самостоятельно описать работу своей компании?

А.К.: Отвечая на этот вопрос, хочу привести один пример. Однажды поздно вечером я обратился за консультацией в одну из стоматологических клиник столицы. Несмотря на поздний час, там сняли трубку, и действительно попытались ответить на все мои вопросы. И лишь в конце беседы девушка, ответившая на мой звонок, сказала мне, что сама она работает в клинике вахтером, а завтра на мои вопросы подробнее ответит кто-нибудь из докторов. Так что теперь, если у меня спросят, может ли вахтер проконсультировать по вопросам стоматологии, я отвечу утвердительно. Другой вопрос, может ли он проконсультировать качественно. Если переводить эту историю в плоскость вопроса о бизнес-процессах, то я уверен, что ни один сотрудник компании, включая директора и руководителей подразделений, не сможет самостоятельно и качественно описать ее процессы. Финансовый директор может иметь прекрасное представление о том, как функционирует процесс управления финансами на верхних уровнях, но он, как правило, не владеет подробной информацией о процессе подготовки и передачи товарно-транспортных накладных клиенту, которые проходят через его службу. Именно поэтому в проект описания бизнес-процессов на разных его этапах необходимо вовлекать всех ключевых сотрудников компании.

— Как правильно выявить все те процессы, которые существенным образом влияют на ключевые показатели деятельности компании?

А.К.: Данная процедура действительно является очень важной, так как оптимизация нескольких ключевых процессов приносит значительно больший эффект, чем оптимизация остальных процессов, являющихся второстепенными для компании на данном этапе ее развития. Как правило, ключевыми являются основные процессы компании, то есть те, которые формируют ценность и дополнительную стоимость продукта компании для конечного потребителя. Однако при выделении ключевых бизнес-процессов крайне важно провести анализ их связи с текущей стратегией развития предприятия. Так, при стратегии бурного роста сети филиалов ключевым процессом обязательно станет процесс старт-ап, а для реализации стратегии лидера по издержкам необходимо сконцентрировать свои усилия на всех процессах логистики.
В своих проектах выбор ключевых бизнес-процессов для дальнейшей оптимизации мы осуществляем совместно с заказчиком посредством методики, позволяющей оценить все бизнес-процессы по нескольким ключевым факторам для компании.

— Стоимость работ по оптимизации бизнес-процессов во многом зависит от размера компании и сложности работ. Можете ли Вы привести приблизительные данные относительно «цены вопроса»?

А.К.: Сделать это сложно, так как помимо размера компании большое значение имеет формат проекта. Это может быть описание и оптимизация нескольких ключевых процессов или комплексный проект по постановке системы процессного управления на предприятии, который включает в себя не только описание и оптимизацию всех процессов, но и их автоматизацию посредством специализированного программного обеспечения. Такой проект на крупном предприятии может реализовываться в течение года и больше. Исходя из этого можно говорить о том, что проект по описанию нескольких ключевых процессов для мелкого бизнеса будет стоить в пределах 10 тыс. долл. США, а бюджет комплексного проекта для крупного предприятия не ограничится и 100 тыс. долл. США.

— Может ли компания провести оптимизацию процессов самостоятельно без привлечения сторонних специалистов?

А.К.: Безусловно, может. Но в этом случае на предприятии необходимо выделить отдельную штатную единицу, которая станет руководителем проекта и во время реализации последнего будет выполнять лишь работу по проекту. Это должен быть квалифицированный специалист с опытом реализации подобных проектов, с компетенциями руководителя, наделенный необходимыми полномочиями. Кроме того, ключевые сотрудники компании должны будут в обязательном порядке пройти обучение процессной логике. Но даже в этом случае я бы рекомендовал частичное привлечение в проект сторонних экспертов. Они смогут беспристрастно оценить ход проекта, помочь в его модерации, дать необходимые рекомендации. Консультанты в этом случае выступают не только экспертами в области описания и оптимизации бизнес-процессов, но и модераторами, которые не позволяют проекту терять необходимую скорость реализации и сворачивать с верного пути.

— Как «пошагово» можно отобразить путь оптимизации бизнес-процессов?

А.К.: Данный проект необходимо воспринимать как серьезное комплексное мероприятие. В первую очередь необходимо определить цели оптимизации бизнес-процессов, так как целью может быть сокращение издержек предприятия, наведение порядка и регламентация, увеличение прозрачности, подготовка к тиражированию, увеличение стоимости бизнеса, внедрение стандартов ISO и многое другое. Цели проекта должны быть тесно связаны со стратегией и основными задачами компании.

После этого следует определиться с концепцией проекта — необходимостью привлечения сторонних консультантов, формированием проектной группы, бюджетом и первичными сроками проекта. После выбора руководителя проекта и формирования проектной группы проводится обучение основных ее участников.

Следующим этапом становится описание процессов в формате «как есть»: процессы визуализируются, описываются их границы, определяются ответственные должности за каждый процесс.

После описания процессов можно переходить к их анализу — на этом этапе оцениваются основные показатели процессов: стоимость, длительность, использование ресурсов, фрагментарность и т.д. На основании результатов анализа принимается решение о необходимости оптимизации либо реинжиниринга бизнес-процессов.

На следующем этапе процессы описываются в формате «как надо». Этот этап является наиболее сложным, поскольку включает описание процессов, их оптимизацию и реинжиниринг в непосредственной деятельности компании, изменение организационной структуры (как правило), разработку показателей эффективности каждого процесса, автоматизацию системы управления бизнес-процессами.

Перед проведением данного проекта важно разработать подробный план, где для каждого этапа будет подробно описан его результат и выбран ответственный за реализацию.

— С какими проблемами сталкиваются компании в ходе описания и проведения оптимизации бизнес-процессов?

А.К.: Во время описания и оптимизации бизнес-процессов всем участникам проекта важно понимать, что эта процедура достаточно кропотливая и продолжительная. Многие предприятия так и не заканчивают проекты по описанию бизнес-процессов из-за неэффективного планирования и вовлечения персонала в реализацию проекта. Руководитель и основные участники должны быть мотивированы на реализацию проекта. Именно поэтому важно привлекать к участию в проекте сторонних консультантов, которые будут им руководить. Кроме того, в ходе проекта по возможности нужно внедрять разработанные оптимизации для получения «быстрых» эффектов.

Еще одной проблемной точкой при описании и оптимизации бизнес-процессов является этап автоматизации. Во многих компаниях данный этап затягивается на неопределенный срок. Связано это в первую очередь с необходимостью привлекать к работе ИТ-службы либо сторонних программистов. При этом ИТ-специалисты должны работать в тесной связке с руководителем проекта, который готовит для них техническое задание, а в дальнейшем контролирует его исполнение. При реализации собственных проектов нашей компании мы исключили данную проблему путем использования программно-методического комплекса «Инталев: Корпоративный менеджмент». Этот программный продукт по сути представляет собой конструктор — в нем можно настраивать необходимые связи и модели для описания бизнес-процессов, организационной структуры, показателей результативности. С его помощью в компании может быть автоматизирован управленческий учет на базе «1С», то есть вся финансовая информация для управленческой отчетности собирается непосредственно из первичной бухгалтерской документации и не требует повторного ввода. Основная ценность продукта в том, что для автоматизации управленческого учета либо бизнес-процессов он не требует участия программистов.

— Как сохранить лояльность сотрудников компании в ходе оптимизации бизнес-процессов? Что делать, если персонал сопротивляется нововведениям?

А.К.: Внедрение изменений в компании — целая философия, располагающая рядом абсолютно конкретных и применимых на практике инструментов. Для успешного проведения проекта по описанию и оптимизации бизнес-процессов необходимо выбрать стратегию, по которой будут внедряться изменения и нововведения. В начале проекта важно определить круг сотрудников, которые будут привлекаться для его реализации, уточнить, на каких этапах и на каких условиях это будет делаться. При этом жизненно важным является вовлеченность в проект топ-менеджмента компании.

— Следует ли разграничивать ответственность за выполнение бизнес-процессов?

А.К.: Разграничение ответственности — одна из основных концепций процессной логики управления. Естественно, за каждым процессом должен быть закреплено ответственное лицо, так называемый владелец процесса. При этом для одного процесса достаточно одного владельца, иначе двойная ответственность повлечет за собой «двойную безответственность». Владельцами бизнес-процессов верхнего уровня выступают руководители компании и структурных подразделений. При дальнейшей декомпозиции на более низких уровнях владельцами процессов являются уже линейные руководители и специалисты компании.

После описания бизнес-процессов и разработки показателей их эффективности важно интегрировать данные показатели в систему мотивации владельцев процессов. Тем самым будет обеспечена связь между стратегическими целями компании и индивидуальными показателями сотрудников, за которые они ответственны.

— Проведя оптимизацию бизнес-процессов, следует ли продолжать работу по их дальнейшему улучшению?

А.К.: Безусловно. Ни одна компания не является статичной: происходит рост бизнеса, его диверсификация, поглощение и проч. Кроме того, постоянно меняется внешнее окружение компании: появляются новые технологии, растут конкуренты, изменяются потребности клиентов. В этой ситуации успешными и конкурентоспособными на рынке остаются лишь те компании, которые постоянно оптимизируют свою деятельность, наращивая тем самым ее эффективность.

Источник: Zis.by