В рамках коллективного бренда

0100_01

Кобрендинг — сверхмощное оружие, незаменимое в борьбе за лояльность аудитории. Так говорят маркетологи. «Больше, чем просто финансовая услуга»,— обещают банкиры, продвигая кредитки, дающие скидки у компаний-партнеров. В отдельных странах это так, но еще не в России. Карточные кобренды появились у нас в 1990-х, но до сих пор это эксперименты. А в некоторых сферах у нас не то что кобрендинг, бренды — наперечет

Отложенный старт

В России — почти 130 млн банковских карт, доля кобрендингового пластика — 1%. В США между тем каждую вторую карту (а в ЕС — каждую пятую) банк выпускает в сотрудничестве с ритейлером, авиаперевозчиком, гостиницей, заправкой или, например, благотворительной организацией.

У российского флагмана, Альфа-банка, всего семь «карт с дополнительными преимуществами». У американских банков, лидеров направления, кобрендинговых и других карт, предполагающих получение бонусов за активное использование, больше на порядок. Например, американский GE Money на собственном сайте указывает лишь «любимых партнеров-ритейлеров»: несколько десятков торговых сетей и интернет-магазинов, среди которых, например, Amazon, IKEA, GAP, Banana Republic и WalMart. А еще есть совместные проекты с авиаперевозчиками, туроператорами и т. д.

В начале года газета Wall Street Journal сообщала: американские банки сворачивают кобрендинговые проекты. Речь шла, в частности, о том, что Bank of America сокращает число партнеров с 5 тыс. до 4,4 тыс. Причины — вполне тривиальные: кризис неплатежей, накрывший кредитки. То, что для американского рынка — спад, для российских банков — недостижимый пока уровень. Хотя первые кобренды здесь появились давно (еще в 1994 году Инкомбанк выпустил совместную карту с оператором «Вымпелком»), до сих пор речь идет лишь об экспериментах.

Конечно, в прямом сравнении с американской практикой есть лукавство. Откуда в России взяться пластиковому кобрендингу, если здесь никто не пользуется кредитками? В ходу — зарплатные дебетовые карты. В исследовании компании AnalyticResearchGroup говорится: среди 130 млн российских банковских карт доля дебетовых карточек превышает 90%. Кэш, конечно, постепенно сдает позиции, но медленно. С 2001 года число карт в России выросло в 12 с лишним раз (правда, доля пластика, которым активно пользуются,— всего 50%). Постепенно меняется соотношение между снятием наличных и оплатой услуг: в 2009 году — 73% против 27%, годом ранее — 76% против 24%.

На базе дебетовых карт кобренды обычно не развивают (примеры есть лишь в зарубежной практике). «Экономика кредитных карт позволяет банку финансировать их развитие. Для дебетовых карт вопрос окупаемости — на первом месте, и зачастую здесь нельзя предложить скидки или бонусы»,— объясняет Дмитрий Кузякин, руководитель управления CRM (систем управления взаимодействия с клиентами) и исследований ВТБ 24.

Потенциальные партнеры банков пристально наблюдают за статисткой покупок по картам, замечает вице-президент Промсвязьбанка Елена Махота. По ее словам, пока что пластиком оплачивают лишь 5-15% покупок. Ритейл среднего размера предпочтет дождаться момента, когда доля пластика в оплате достигнет хотя бы 30%, а вот крупные игроки, банки и большие торговые сети, уже вкладывают деньги в совместные программы. «За картами с дополнительной ценностью (а среди таковых — абсолютное большинство кобрендов, пользуясь которыми держатель получает мили авиаперелетов, скидки в магазинах, минуты сотовых операторов и другие бонусы) — будущее»,— уверены и в Альфа-банке.

«В чем проблема многих кобрендинговых программ? Организаторы исходят из следующего социологического предположения: 20% людей пользуются банковскими услугами и примерно столько же ездят на автомобилях, вероятно, это одни и те же люди,— размышляет критик идеи кобрендинга Михаил Дымшиц, гендиректор консалтинговой компании «Дымшиц и партнеры».— Но часто сочетание признаков носит случайный характер. Другой момент: чем сложнее сообщение, тем меньшее число людей готово с ним ознакомиться. Мы не можем постоянно анализировать собственное потребительское поведение, чтобы выбирать то, что выгодно в рамках какой-нибудь программы».

Так или иначе, в большинстве крупных банков процесс идет. Например, у ВТБ 24 — три кобрендинговых кредитки (с «Вымпелкомом», магазином Ozon.ru и «Уральскими авиалиниями»), У Промсвязьбанка — две (одна из них — благотворительный проект в поддержку фонда «Линия жизни», вторая — с «Трансаэро»). Доля в общей эмиссии и в том и в другом случае составляет около 10%. Оба банка рассчитывают привлечь новых партнеров.

Таинственный потребитель

«Если мы говорим о банковских проектах, главное — предложить потребителю красивую и в то же время прозрачную схему получения бонусов,— говорит Ирина Зеленкова, заместитель генерального директора компании «Финэкспертиза» по рекламе и PR.— Конечно, американцам в этом плане повезло больше, но есть вероятность, что когда-нибудь и у нас кобрендинг разовьется в нечто стоящее». К числу удавшихся опытов Ирина Зеленкова относит банковские карты, выпущенные вместе с «Аэрофлотом». Лидер этого направления — Сбербанк. Такие же кредитки есть у шести других банков. Почему сотрудничество с авиакомпаниями оказывается удачным? «Банк с большой долей вероятности выходит на искомую аудиторию — людей, которые включены в рыночную жизнь,— объясняет Ирина Зеленкова.— Другой плюс: бренды крупного банка и «Аэрофлота» сопоставимы по весу, узнаваемости, отсюда — доверие со стороны аудитории».

С этим согласен Георгий Безбородов, директор по стратегическому планированию Yourbrand.ru: «В США проекты в области кобрендинга обычно четко таргетированы, в России с этим сложно. В странах, где кобрендинг развит хорошо, распространены качественные базы данных: их делают и банки, магазины, и специализированные исследовательские компании». В России нечто подобное только зарождается, сейчас компании зачастую не знают о своих клиентах ничего. «В итоге мы видим очевидные решения: например, кобрендинг с «Аэрофлотом» или журналом Cosmopolitan»,— резюмирует Георгий Безбородов. На этом этапе иначе и не получится, хотя линейное увеличение числа клиентов-пользователей простых продуктов — это не совсем кобрендинг. «Главная задача — повышение лояльности, что, в свою очередь, приведет к росту числа трансакций,— объясняет Безбородов.— Нужно сделать так, чтобы из трех карточек в вашем кошельке вы как можно чаще выбирали, скажем, красную».

Отсутствие точной информации о целевой аудитории партнеров — основная проблема небанковской программы «Малина» (созданной, впрочем, при поддержке Райффайзенбанка), считает Ирина Зеленкова: «Это пример неаккуратного перенесения в российскую действительность удачной европейской затеи. Даже на развитых рынках такие проекты (с большими дисконтами от широкого круга партнеров) не всегда выстреливают — выстроить цепочку подходящих партнерских организаций трудно, и чем эта цепочка длиннее, тем больше шанс ошибиться. В программу включились потребители с таким уровнем дохода, что им пришлось бы несколько лет копить баллы для получения ощутимой выгоды от участия. Позже организаторы втащили в программу новых, более удачных партнеров, но проект продолжает буксовать».

Кто в России знает о своих клиентах достаточно много? «HeadHunter занимается кобрендингом разной степени интеграции около шести лет, наше главное преимущество — в том, что мы точно знаем, какую аудиторию хотим и какую аудиторию можем дать. С одной стороны, это 4,5 млн соискателей с резюме, где данные на 60-70% точнее, чем в социальных сетях и других ресурсах, с другой — HR-менеджеры, руководители и собственники компаний (их у нас сейчас 121 тыс.), в общем, лакомый кусок»,— рассказывает представитель компании Иван Тютюнджи. Вместе с ресторанами Torro Grill HeadHunter сделал специальное коктейльное меню. «Самое интересное: мы знаем, каким людям показываем баннер с приглашением на сайте: где человек живет, какого уровня у него позиция, образование, семейное положение, на какую зарплату он претендует, какие у него увлечения,— рассказывает Иван Тютюнджи.— В итоге Torro Grill в точности узнает, кто к ним ходит, какое меню этих людей интересует, на какой средний счет они рассчитывают. Для нас это возможность перенести бренд HeadHunter на сферу развлечений, чтобы лучше узнать своих пользователей-соискателей». Аналогичные программы действуют с рядом других ресторанов и кафе.

Организации «Национальная кобрендинговая компания» два года. Ее руководитель Андрей Чумаков ищет небольшие коллективы, которым нужны собственные банковские карточки, и сдает их оптом банкам. Пока удалось заинтересовать лишь несколько интернет-сообществ автолюбителей. Конечно, это не кобрендинг в чистом виде. Самые популярные автоклубы насчитывают десятки тысяч участников, некоторые регистрируют юрлица, однако автопроизводители не разрешают использовать свои логотипы на карточках. Компромисс такой: на кредитке — очертания машины или силуэт. Главное, карточка дает скидку в интернет-магазинах запчастей, в автосервисах и тюнинг-ателье, чьи владельцы, впрочем, охотно предоставляют льготы предъявителям любой клубной символики (рамок для госномера или специальных наклеек). Чумаков рассчитывает использовать концепцию и с другими сообществами — политическими партиями, национальными диаспорами, обществами заводчиков собак или кошек, футбольными фанатами и т. д. «Ведущим банкам такие проекты неинтересны (здесь максимальная эмиссия не превысит нескольких тысяч карт), но можно договориться с теми, кто поменьше, но имеет представительства в нескольких городах. У нас вообще история карточек едва началась, но уже скоро клубные проекты будут появляться один за другим — как в США, где собственный карточный проект есть у любого формального или неформального объединения»,— размышляет Андрей Чумаков.

Модный уговор

Не только банки, розница или сфера услуг используют кобрендинг. «В мировую моду кобрендинг широко вошел в начале 2000-х: примерно в одно время марки молодежного массмаркета, такие как Topshop и H&M, начали сотрудничать с именитыми дизайнерами»,— рассказывает Ануш Гаспарян, руководитель центра «Менеджмент и коммуникации в индустрии моды» ГУ-ВШЭ. Речь, например, об альянсах Карла Лагерфельда и Роберто Кавалли с H&M или Стеллы Маккартни и Едзи Ямамото с Adidas.

«Есть разовые акции и иногда — забавные, как, например, было у Карла Лагерфельда с H&M: он просто поставил свое имя на майки-«алкоголички»; существуют и постоянные проекты вроде линии Topshop Boutique, которая продается во флагманских магазинах»,— продолжает Ануш Гаспарян. Массмаркет смешивается с люксовыми именами, получается своеобразный cheap chic (то есть дешево, но круто), целое новое направление, объясняет эксперт. Кроме того, замечает Ануш Гаспарян, одежные бренды сотрудничают с компаниями из других сфер (так, компания Apple с Levi`s делала джинсы, а с Nike — кроссовки), в сегменте luxury распространены совместные проекты люксовых брендов или дизайнеров с люксовыми же брендами других товарных категорий (например, Swarovski и Moet & Chandon).

Постоянно появляются кобрендинговые цифровые устройства. Яркий пример — телефоны, говорит Эльдар Муртазин, главный редактор mobile-review.com: «Как правило, это нишевые проекты, бешеным успехом они не пользуются. В этом направлении активно работает, например, Samsung, а вот Nokia ни с кем не кооперируется: в компании считают собственный бренд слишком дорогим, чтобы с кем-то объединяться». Наиболее заметно по количеству анонсов влияние индустрии моды (LG плюс Prada, Samsung плюс Armani, Motorola плюс D&G), замечает Сергей Савин, директор департамента сотовых телефонов и цифровых устройств J`son & Partners Consulting: «Наиболее интересным проектом в этой области было сотрудничества Motorola и D&G. Золотые телефоны серии RAZR пользовались неплохим спросом. Кстати, у Motorola есть и отрицательный опыт — сотрудничество с Apple (совместный телефон не нашел потребителя, зато следующая попытка Apple, уже самостоятельная,— это iPhone.— «Деньги»)».

Объединяются кинобренды. Правда, результаты часто получаются спорными. «Объединение популярных брендов в фильмах «Чужой против Хищника» или «Фредди против Джейсона» — крайне неудачная вещь,— считает Денис Филюков, генпродюсер компании Major Film.— Как правило, искусственное объединение вредит: «Чужой» — история противостоянии инопланетного агрессивного существа и человека. Придумывая новую, идейно противоположную историю, мы ломаем бренд. Такой прием подходит комедийным проектам». Или видеоиграм, где это обычная практика.

В любой сфере кобрендинг как маркетинговый инструмент предполагает ювелирной точности работу с аудиторией, резюмирует Ирина Зеленкова. Конечно, если это не выпуск сувенирной по своей сути продукции вроде спортивной одежды Puma Ferrrari или ноутбуков и коммуникаторов Acer с логотипом той же команды F1 на корпусе.

Авторы: Олег Хохлов, Наталья Блохина